O lectură a studiului „De ce muncim?” (CSLDI-FSPAC UBB, 2026)
Fiecare generație crede că următoarea nu mai vrea să muncească. Probabil același lucru l-au spus și cei care au trecut de la plug la fabrică, de la fabrică la birou și de la birou la laptop. Problema nu este dispariția muncii. Este schimbarea sensului ei.
Există un tip de cercetare care confirmă ce știai deja. Și există un tip de cercetare care îți arată că ceea ce știai era doar jumătate din adevăr.
Studiul „De ce muncim?” publicat recent de CSLDI-FSPAC UBB — 1.481 de respondenți din administrația publică românească, patru focus grupuri, interviuri cu profesioniști seniori — aparține celei de-a doua categorii.
Nu pentru că datele sunt surprinzătoare. Ci pentru că tensiunile pe care le identifică sunt prea precise ca să fie ignorate.
Primul paradox este al competenței.
95% dintre funcționarii publici se autoevaluează ca bine pregătiți analitic. 91% se consideră competenți digital.
Datele calitative arată altceva.
Gândirea critică, în realitate, a fost redefinită practic ca „știu să identific motive pentru care ceva nu se poate face”. Competența digitală ajunge deseori să însemne Word și e-mail.
Nu vorbim neapărat despre ipocrizie. Situația este mai incomodă: un sistem care recompensează forma și nu substanța ajunge, în timp, să producă oameni care nu mai fac diferența dintre ele.
Al doilea paradox este al stabilității.
Siguranța locului de muncă se află pe locul 2 în ierarhia valorilor declarate. E al doilea lucru cel mai important pentru un funcționar public.
Și totuși, în focus grupuri, același funcționar public spune:
„Din 2010 stabilitate nu există în funcția publică — trăim într-o criză constantă, stabilitatea e doar formală.”
Mulți oameni nu rămân pentru că sunt mulțumiți. Rămân pentru că alternativa plecării devine dificilă.
Studiul numește asta captivitate instituțională. E un termen tehnic pentru o realitate pe care o recunoaște oricine a lucrat vreodată într-o instituție publică românească.
Al treilea paradox este al leadershipului.
Ce declară angajații că își doresc: un lider participativ, colaborativ, orientat spre oameni. Scoruri de 8,8–8,9 din 10 pentru aceste calități.
Ce descriu că există în realitate: un lider care să îi acopere față de consecințe impredictibile. Un lider protector, nu transformator. Unul care să absoarbă arbitrariul sistemului, nu să îl schimbe.
Decalajul e între ce vor oamenii și ce poate produce un sistem în care politicul controlează managementul instituțional.
Nu poți reforma stilul de leadership fără să reformezi sistemul în care operează liderul. Altfel formezi lideri buni pentru un sistem care îi va consuma sau expulza.
Al patrulea paradox este al digitalului.
91,5% se declară competenți digital. Simultan, utilizarea tehnologiei avansate este cel mai puțin valorizat criteriu în alegerea locului de muncă — 5,15 din 10, față de 6,94 în sectorul privat.
Aparent, cele două lucruri se bat cap în cap. În realitate, tocmai aici apare problema.
Oamenii se consideră competenți pentru că stacheta internă e joasă. Și nu valorizează tehnologia avansată pentru că nu au văzut-o funcționând în beneficiul lor.
Digitalizarea, în experiența lor, a însemnat mai multe formulare, nu mai multă autonomie.
Al cincilea paradox este cel mai îngrijorător.
Inteligența artificială nu a apărut spontan în niciun focus grup. Zero mențiuni. Subiect inexistent în discuțiile naturale ale funcționarilor publici români.
Și totuși AI este deja folosită — individual, informal, invizibil instituțional. Înainte să existe politici de date, cadre etice sau programe reale de formare.
Sistemul este oficial în afara AI. Operațional, e deja parțial în interior.
Această disonanță nu e o problemă tehnică. E o problemă de guvernare.
Realitățile ignorate nu dispar. De obicei, revin mai târziu sub forma unor probleme mult mai greu de administrat.
Cele cinci paradoxuri nu sunt defecte izolate ale administrației românești. Sunt simptomele unui sistem care a supraviețuit prin adaptare formală — adoptând structurile fără substanța lor, vocabularul fără practica lui, procedurile fără logica lor.
Studiul CSLDI are meritul de a nu propune soluții simple pentru probleme complexe. Reforma reală, arată autorii, trebuie să fie simultană pe trei niveluri: tehnic, structural și cultural. Oricare dintre ele, aplicat singur, va fi absorbit și neutralizat de celelalte două.
E, de fapt, mecanismul clasic al instituțiilor care schimbă oameni, organigrame și proceduri, dar evită întrebarea esențială: ce reguli produc comportamentele pe care apoi încercăm să le corectăm?
Sursă:
CSLDI-FSPAC UBB, „De ce muncim?” (2026), iunie 2026
https://csldi.fspac.online/studiu-de-ce-muncim-2026/
Comentarii prin facebook